Il brokeraggio assicurativo italiano sta cambiando pelle: non si tratta di una semplice crescita dimensionale, ma di un vero e proprio passaggio da canale tradizionale a un sistema più industriale, misurabile e orientato ai dati.
Per le compagnie di assicurazione, il messaggio è chiaro: continuare a gestire i broker con le vecchie logiche significa perdere il controllo su dati, clienti e underwriting. È il quadro tracciato dalla ricerca “Da canale a piattaforma: il nuovo ruolo dei broker nel mercato assicurativo italiano”, realizzata da EY per conto di Italian Insurtech Association (IIA), con il supporto di Marco Contini, insurance business advisor di IIA, sponsorizzata da Mediass e Area Broker.
Per analizzare le ricadute pratiche su mercati, pricing e partnership distributive, abbiamo intervistato Marco Contini.
Cosa vi spinge a parlare di trasformazione strutturale per il comparto del brokeraggio?
Per anni i broker sono stati considerati un canale alternativo alla rete agenziale, rilevante nei rischi corporate e nelle linee specialistiche, ma marginale nella strategia industriale complessiva delle compagnie. Oggi questa lettura è superata. Il brokeraggio rappresenta uno dei laboratori più avanzati dell’innovazione assicurativa in Italia. Non parliamo più di semplice intermediazione di polizze, ma di gestione attiva della relazione, interpretazione dei dati e strutturazione di soluzioni bespoke ad alto valore aggiunto.
Quali sono i driver di mercato che stanno guidando questa evoluzione?
A guidare il cambiamento concorrono diversi fattori di mercato concomitanti. Da un lato osserviamo la crescita costante del comparto non-motor p&c e la maggiore complessità dei bisogni di protezione espressi dalle imprese. Dall’altro pesano l’intensa fase di consolidamento societario sostenuta da capitali industriali e finanziari, lo sviluppo di infrastrutture tecnologiche proprietarie e la centralità crescente dei servizi beyond insurance.
La vostra ricerca evidenzia un doppio cambiamento: quantitativo e qualitativo. In cosa si traducono questi due aspetti?
Il dato quantitativo emerge chiaramente nel comparto non-motor p&c, dove i broker hanno ormai consolidato una posizione strutturale. Nel 2024 hanno intermediato circa metà della raccolta totale del settore, registrando una crescita superiore a quella di agenti e canali diretti nel quinquennio 2019-2024. Va specificato che il volume d’affari include anche il business in collaborazione con gli agenti, che trovano nei broker competenze verticali sulle linee specialty.
Al dato numerico si affianca un salto qualitativo. Il valore dell’intermediario si misura sempre meno sulla capacità distributiva pura e sempre più sulla competenza tecnica. Su rischi complessi come cyber, catastrofi naturali, supply chain, welfare, health e liability, la domanda delle aziende non si limita alla copertura, ma richiede la costruzione di programmi articolati: dalla lettura delle esigenze al confronto delle capacità disponibili, dall’interpretazione degli appetiti assuntivi alla gestione di clausole, servizi e sinistri beyond insurance.
Come si presenta oggi la mappa del brokeraggio in Italia?
Il panorama italiano si sta polarizzando attorno a tre archetipi fondamentali. Da un lato troviamo i grandi broker internazionali, focalizzati su grandi corporate, risk consulting e accesso alla riassicurazione. Dall’altro operano i broker mid-small, caratterizzati da un forte radicamento territoriale e competenze verticali. Infine abbiamo micro-broker e operatori online, orientati a prodotti standardizzati e ad acquisizione clienti su larga scala, con un modello economico diverso e più sensibile a marketing, conversione e automazione. Il fenomeno nuovo riguarda proprio i broker mid-small, per i quali il consolidamento tramite operazioni di M&A rappresenta lo strumento per ricomporre portafogli locali e specializzazioni all’interno di piattaforme più strutturate.
Cosa comporta, all’atto pratico, questo processo di consolidamento?
L’aggregazione efficace non si limita ad aggregare portafogi, ma costruisce realtà capaci di integrare governance, processi, dati, competenze commerciali, pricing, compliance e specializzazioni verticali.
La tecnologia è il fattore abilitante che trasforma la somma di portafogli in un vero modello industriale scalabile. Questo processo sposta il baricentro competitivo dalla rete proprietaria alla rete collaborativa, dalla vendita del prodotto alla gestione della relazione, dalla transazione alla consulenza. Il vero vantaggio competitivo non è l’efficienza amministrativa, ma il controllo dell’informazione. Chi governa i dati e i flussi di lavoro ha una maggiore forza negoziale: legge meglio le esigenze del cliente, indirizza la domanda e sceglie con più autonomia i partner assicurativi.
Più potere per i broker, insomma… come cambia il loro ruolo?
La conseguenza è un modello di relazione più continuo, in cui il broker non interviene solo in sede di sottoscrizione e rinnovo, ma presidia momenti ricorrenti di prevenzione, consulenza, servizio e gestione del rischio.
Se i broker diventano operatori industriali, data driven e sempre più managerializzati, il rapporto carrier-broker entra in una nuova fase. La negoziazione si amplia: non riguarda più solo provvigioni e condizioni commerciali, ma anche accesso al cliente, qualità operativa, capacità disponibile, condivisione dei dati e ruolo nella costruzione della soluzione.
Per le compagnie, questa trasformazione richiede una risposta attiva. Coloro che continuano a gestire i grandi broker come un canale tradizionale rischiano di sottovalutare la sofisticazione dell’interlocutore.
In che modo si deve evolvere, a suo avviso, la relazione strategica tra compagnie di assicurazione e broker?
La relazione con il canale deve diventare una vera e propria capability industriale per le compagnie. Non è più sufficiente un approccio commerciale tradizionale: servono funzioni dedicate di broker management, sponsorship executive, capacità negoziale sugli economics, strumenti di lettura del portafoglio e una data platform capace di interpretare pricing, comportamento del broker, qualità del rischio e marginalità reale.
Di fronte a questo scenario, identifico tre possibili strategie per i carrier. La prima consiste nel puntare sulla specializzazione di prodotto nei domini ad elevata complessità come catastrofi naturali, health, welfare, liability professionale, fine arts e marine, agendo come co-innovatori.
La seconda è governare i nuovi equilibri negoziali con grandi broker e piattaforme in consolidamento, presidiando dati, economics, allocazione, performance tecnica e qualità del servizio. La compagnia deve costruire relazioni più simmetriche, evitando di cedere informazione senza ricevere visibilità e controllo.
La terza, infine, impone di migliorare l’efficienza operativa per allinearsi ai nuovi standard operativi nei segmenti in cui il broker richiede integrazione, velocità e trasparenza. L’obiettivo è diventare il partner più semplice con cui lavorare, riducendo attriti e cost to serve senza compromettere la disciplina tecnica.
