Luiss, una sintesi della relazione su “L’approccio di vigilanza alla funzione organizzazione nelle banche: tra business ed esigenze di governo” della Banca d’Italia

Luiss Logodi Giuseppe Villa

Il documento pubblicato dalla Banca d’Italia dal titolo “L’approccio di vigilanza alla funzione organizzazione nelle banche: tra business ed esigenze di governo. L’uscita dall’eclissi parziale” tende a evidenziare quelle che sono le problematiche del sistema bancario nell’attuale contesto storico, caratterizzato da particolari problematiche per il settore, quali: crisi dei mutui sub-prime; crisi dei debiti sovrani; il proliferare e l’inasprimento di norme; i regolamenti per l’attività bancaria; la bassa crescita dell’attività economica dell’intera area globale.

Oltre al suddetto contesto di mercato, altra sfida per il comparto bancario, è l’evoluzione della tecnologia digitale, la cd “fintech”, che rivoluziona totalmente il tradizionale modo di “fare banca”.

In sintesi, per le banche assumono oggi particolare rilevanza:

  • le esigenze “congiunturali” di aumentare l’efficienza per recuperare livelli di redditività più elevati in grado di accrescere e remunerare il capitale nonché di presidiare in modo adeguato il livello complessivo dei rischi assunti;
  • l’evoluzione del quadro regolamentare e l’avvio del Meccanismo di Vigilanza Unico europeo, che richiedono alle banche di contribuire alla crescita economica e quindi alla stabilità del sistema mediante solidi assetti finanziari e robusti processi di governo;
  • la rinnovata attenzione all’esigenza di sviluppare culture aziendali aperte alla competizione, specie nell’Eurozona, ma al contempo profondamente intrise di una radicata cultura del rischio nella conduzione del business;
  • la crescente mobilità della clientela e il cambiamento delle modalità di relazione;
  • la sfida della tecnologica digitale che richiede conoscenza, visione, governo, capacità di adattamento, competenze tecniche e manageriali nuove.

L’incidenza di questi fattori ho costretto le banche ad adeguare i propri piani industriali secondo le mutate esigenze di mercato ed a rivedere le proprie strategie e gli assetti organizzativi.

La relazione svolta dal dottor De Polis tende a rafforzare ed a sviluppare ulteriormente le basi della ricerca svolta dal prof. Baravelli e del prof. Pesic, la quale si propone come la pietra miliare per la creazione di un gruppo di lavoro, denominato “LaborBank”, che tende a far emergere, attraverso la partecipazione di esponenti dei principali istituti bancari italiani, le problematiche reali degli istituti di credito e, allo stesso tempo, di sviluppare nuove strategie organizzative e gestionali per il futuro, attraverso la condivisione di best practice messe in atto da ogni istituto di credito, per affrontare le nuove sfide del mercato del credito.

I punti analizzati dal dottor De Polis sono i seguenti:

  1. il contesto di riferimento: la funzione organizzazione fra evoluzione del mercato e della regolamentazione è La crescita della complessità e della concorrenza hanno sovente spinto a decentrare l’organizzazione riducendone progressivamente il ruolo a quello di supporto specialistico alla pianificazione strategica e di implementazione di processi e procedure. Ciononostante, non è venuta meno, anzi si è accentuata in chiave di mercato, l’importanza di dotare la banca di un assetto organizzativo efficace ed efficiente, specie nelle attività di business più esposte alla concorrenza e maggiormente rischiose.

Lo sviluppo dei sistemi IT è stato spesso affidato, o comunque diretto, dalle aree di business determinando la presenza di sistemi informativi eterogenei, costituiti da “pacchetti” scarsamente o per nulla integrati o integrabili.

Nell’area delle risorse umane, specie manageriali, l’introduzione di schemi di incentivazione prevalentemente destinati allo sviluppo del business ha ulteriormente rafforzato il processo in atto, diversificando il grado di motivazione del personale, con impatti sulle dinamiche della dialettica interna tra le funzioni di business e di governo.

L’OCSE e la Commissione Europea hanno denunciato le strette interdipendenze tra le gravi carenze dei sistemi organizzativi e di controllo delle banche e l’inadeguatezza, altrettanto grave, della governance, ci he hanno comportato il fallimento di alcuni board delle banche ad identificare, comprendere ed a controllare i rischi causa della crisi.

I risultati di questa tendenza si sono riflessi sul sistema di gestione delle banche: si è sviluppato il cd silos management. Esso è figlio della complessità ed è un fenomeno globale i cui punti di debolezza sono apparsi in tutta evidenza con la crisi finanziaria.

  1. la reazione delle autorità di vigilanza è Il nuovo quadro regolamentare in tema di governo societario e controlli interni, definito a livello internazionale (OCSE, FSB, Comitato di Basilea, CE, EBA) ha un innegabile impatto sulle strutture organizzative delle banche. Assetti di governo societario, il ruolo del board, del senior management e delle funzioni di controllo interno (con particolare riferimento al risk management) vengono tra loro correlati, senza confonderli.

Le disposizioni italiane in tema di governo societario (Circolare 285 del 17 dicembre 2013, aggiornamento di maggio 2014) stabiliscono che “efficaci assetti organizzativi e di governo societario costituiscono per tutte le imprese condizione essenziale per il perseguimento degli obiettivi aziendali; per le banche essi assumono particolare rilievo in ragione delle caratteristiche che connotano l’attività bancaria e degli interessi pubblici oggetto di specifica considerazione da parte dell’ordinamento. Gli assetti organizzativi e di governo societario delle banche, oltre a rispondere agli interessi dell’impresa, devono assicurare condizioni di sana e prudente gestione, obiettivo essenziale della regolamentazione e dei controlli di vigilanza”.

Nelle previsioni sui controlli interni (Circolare 263, 7° aggiornamento di luglio 2013) viene esplicitato che esse “definiscono i principi e le linee guida cui il sistema dei controlli interni delle banche si deve uniformare; in quest’ambito, sono definiti i principi generali di organizzazione, indicati il ruolo e i compiti degli organi aziendali, delineate le caratteristiche e i compiti delle funzioni aziendali di controllo”. Dal complessivo quadro regolamentare emerge l’esigenza di una ‘revisione costituzionale’ che restituisca centralità al ruolo di governo del board in stretta ma autonoma relazione professionale con il senior management responsabile dell’organizzazione dell’azienda e della gestione. Anche per le funzioni di controllo e gestione dei rischi vengono definiti ruolo, requisiti specifici (professionali e di indipendenza), collocazione gerarchica e organizzativa, poteri group-wide di acquisizione delle informazioni, obblighi di reporting, accesso diretto al board.

In sintesi dal quadro regolamentare emergono le tessere di un puzzle che spetta a ciascun intermediario completare sulla base delle proprie scelte imprenditoriali in tema di modelli di business e organizzativi.

  1. il profilo organizzativo nell’approccio di supervisione è nel processo di revisione e valutazione prudenziale l’analisi dell’assetto organizzativo costituisce un fattore di primaria importanza per la comprensione della situazione aziendale delle banche.

Obiettivo dell’analisi, che abbraccia il sistema di governo societario, l’organizzazione aziendale e le funzioni di controllo, è valutare la presenza di un rischio organizzativo, derivante da un’inadeguatezza degli assetti interni rispetto alle strategie perseguite e al tipo di operatività svolta, che può comportare una gestione non consapevole dei rischi e in prospettiva determinare effetti negativi sulla situazione economica, finanziaria e patrimoniale. vengono presi in considerazione fattori valutativi quali: la chiarezza di compiti, poteri e responsabilità delle diverse strutture e la relativa coerenza con le risorse assegnate; il grado di formalizzazione e di documentazione dei principali processi; la qualità del presidio delle strutture decentrate; l’efficacia dei meccanismi di coordinamento; la funzionalità delle scelte di ricorso all’outsourcing alla luce dell’effettivo mantenimento del governo delle funzioni esternalizzate e della rilevazione della qualità dei servizi ricevuti.

Le analisi ispettive danno conto delle carenze ma anche delle difficoltà di individuare efficaci equilibri tra funzioni di business e di governo.

Conclusioni

L’organizzazione è ciò che trasforma l’imprenditore in impresa. Ciò che rende funzionali, cioè interconnesse, la pluralità e la complessità delle dimensioni aziendali rispetto alle esigenze di business e di governo. La banca è l’impresa in cui queste due dimensioni devono avere di fatto un pieno bilanciamento e raggiungere entrambe, nei rispettivi ambiti, livelli sostenibili e standard di piena affidabilità. L’organizzazione moderna ne cura l’integrazione.

Il processo in atto va incanalato verso un assetto che individui nella funzione organizzazione una cabina di regia del cambiamento organizzativo in grado di sostenere le esigenze del business di rispondere alle sollecitazioni del mercato e della concorrenza, rendendole nel contempo compatibili con la necessità di assicurare una gestione integrata e un governo unitario dei rischi.

Consulta il documento della Banca d’Italia

 

Luiss, una sintesi della relazione su “L’approccio di vigilanza alla funzione organizzazione nelle banche: tra business ed esigenze di governo” della Banca d’Italia ultima modifica: 2015-07-04T19:51:40+00:00 da Redazione

Print Friendly, PDF & Email
© RIPRODUZIONE RISERVATA

Articoli che potrebbero interessarti: